90%的配送企业因此倒闭，你不可不知的四大风险案例！-欧洲杯买球平台

大家都知道生鲜电商难做，赛道前赴后继却尸横遍野。但其实食材配送这个行业也难，入局者不少但是难有大规模，悄无声息倒闭的也不在少数。今天我们从实际案例来分析配送企业的几大经营风险及应对策略，希望各位老板能防患于未然

　　01 人员管理不当造成的经营风险

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　　案例一

　　某配送企业开年后复工，但迟迟未见工人回公司报道，眼见大量的配送订单无法完成，焦头烂额的人力资源负责人被老板骂了个狗血喷头。

　　风险分析

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　　事后得知这家配送公司的主要客户是学校，每年都面临两个不短的假期。老板为节约用工成本，放假期间未给员工发放工资，导致员工不愿回来复工。另外一个主要原因，是食材配送行业大部分岗位作业时间需要在晚上进行，很多人不适应这种时间安排，这导致企业在人力招聘时会受到限制，企业也较难招聘或留住高端人才。

　　应对策略

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　　客户多元化，减少歇业时间;调整员工假期薪酬，双方协商，达成一致。减少员工离职带来的经营困难。给与员工更好的待遇，更好的工作环境;给人才更多的成长空间和发展机会，做好团建工作，推行内部合伙制或自营小组制不失为一个好的应对措施，也可以增加在职分红和目标超额分红方式进行激励，对核心人才通过期权股权方式激励也是非常有效的方式。

　　02 销售定价因素造成的经营风险

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　　案例二

　　某配送企业中标后，在执行合同过程中，发现配送数量越多，亏损越多。

　　风险分析

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　　经过调查分析，与客户的定价方式存在问题。此类问题大致有以下几种情况：

　　a.投标时参照的下浮标的物不明确。比如按招标文件参照某某市场价格下浮，业主方与投标人共同市调定价，市场询价时卖方是现金交易，而配送公司结算周期普遍在45~50天;

　　市场卖方大多数以夫妻自营的小个体摊贩，对方的经营成本摊销远远低于公司化经营的投标人;市场卖方大多数不能开具增值税发票，而招标人必须开具增值税发票;询价时因为不是实际的交易，市场卖方不一定接受询价，即使接受，也存在虚报情况;

　　在对需要粗加工的产品(如莴笋、瓜类、根茎类削皮)询价时，市场卖方是针对家庭需求小体量的加工，既未考虑损耗(因为是称量以后再加工)，也不会考虑人工费和加工能力，而业主方食堂是大体量需求，被询价人根本无法完成。

　　有的参照标的物为发改委公布的市场信息价，这些价格信息不一定能完全覆盖交易品种;有的参照标的物是某某商场的零售价格，经过实地调查发现，商场或超市的生鲜产品和粮油产品，都是低毛利或负毛利的引流产品，还经常打折进行低价促销。这些原因都是导致市场询价不公平的因素。

　　b.招标控制价清单要素不明晰。有的招投标约定了年度采购控制总价，但未对具体品牌或数量以及产品品牌标准(特别是生鲜类产品)进行明确约定，对投标人来说，这既是机会也隐藏了不小的风险。

　　c.价格调整方式不合理。有的投标文件给出了具体商品名称和采购数量，但未对因市场变化引起的价格调整方式明确规定，或规定不清晰，而是按投标文件报价进行结算。这些都是投标人做越多亏越多的主要原因。

　　应对策略

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　　投标时应充分理解招标文件要求，并对不合理或不明确的合同条款提出质疑，规避合同执行过程中产生的经营风险。

　　03 低盈利造成的经营风险

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　　案例三

　　业内很多小规模的配送企业，因客单量低，分摊场地及经营费用的水平低，承担意外事件后果的能力弱，艰难维系，随时面临倒闭的风险。

　　风险分析

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　　出现这种情况的大多数企业属于初创阶段，或受关系资源局限，或受资金局限，获客能力低，获客成本高，缺乏规模优势，采购成本高，盈利水平低。大部分小规模配送公司采购管理水平弱，采购渠道单一，依靠对采购个人的信赖，大量现金采购，处于采购原始阶段。

　　应对策略

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　　通过协会组织的相关管理培训，认真做好经营成本分析。严格控制营运成本，全力控制采购成本，保证获得足够经营毛利。通过协会的战略欧洲杯外围平台的合作伙伴提供的服务，降低诸如购买食品安全险费率，降低车辆租赁费用，降低认证费用。通过协会平台公司的抱团集采，享受规模采购的红利，提升企业盈利水平。

　　04 企业核心领导层缺乏战略规划带来的风险

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　　案例四

　　业内某配送企业，在业内辛勤耕耘十余年，年产值过亿，但发现近年来盈利能力越来越低，似乎做得越多，反而赚的更少;原来不招标的客户也要年年招标了，自己一直服务的客户却被别的公司夺标了，客户不断在流失;核心团队的重要骨干自立门户成了公司的竞争对手了。被相关部门约谈次数越来越多，自己头发越来越少，肚子越来越大，茫然不知所措，盼着其他公司来收购自己的公司。

　　风险分析

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　　小米的创始人雷军曾经说：“不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰”。生鲜配送行行业，是近十余年才高速发展的行业。发展初期的大多数从业者，文化程度及综合能力低，多数靠特定渠道资源获取客户，局限于买和卖的二元结构思维，缺乏对行业发展的前瞻性思考。

　　面临跨界竞争者以及资本的巨大冲击无能为力，被整合收购时的话语权低。随着食品安全监管力度的不断增加，跨界资本的强势进入，美团、美菜、永辉、京东、盒马生鲜以及国内餐饮管理等行业巨头对c端客户的侵略性争夺，对b端客户的进攻性布局，上游供应商直接变成b端客户的竞标人，企业将面临投标竞争的产品越来越少(生产商变竞争者后不再授权)，竞争的优势越来越小，这些因素都将对整个行业形成强烈的碾压。在这新一轮的竞争中，将有无数的配送企业倒在无情竞争的腥风血雨中。

　　行业必将进行深度洗牌，行业中的“独角兽”企业必将诞生，大多数配送企业不复存在，要么垮掉，要么被“独角兽”企业收编成从事简单劳动的配套。原来仅仅靠关系、靠回扣、靠搞定评标专家、靠高下浮、靠提供长账期、靠信息不对称获取高毛利的企业，都将在这场博弈中被甩在时代的灰烬里，无论今天有多牛，无论今天营收有多高，企业核心决策层缺乏有效的战略布局，缺乏整合抱团的思维，倒下，只是一瞬间!

　　应对策略

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　　面对如此惨烈的竞争态势，深度整合上下游资源，抱团发展，利用体量优势获得对上游供应商的话语权，提高对上游种养殖环节的产品安全和货源保障，拓宽服务范围，专注细分市场，择机适度发展精加工，制定产品标准，建设行业规范，提升行业形象，提高企业管理水平和盈利能力，共享场地、分拣、设备、车辆以减少运营投入，这些都是有效的办法和措施。