四川九洲昌隆：观麦助力企业经营管理模式发展，构建业务闭环-欧洲杯买球平台

他，20多岁的年纪就经历了人生的起起落落，进入生鲜配送行业三年多时间，为了自己的生鲜事业，放弃高薪工作，还卖了自己的房子。经历了生鲜零售的浪潮之后，决定关闭生鲜门店，转型做食材配送，他坚信生鲜行业在未来五年会出现一个风口。

大家好，我叫易海，是四川九洲昌隆农业有限公司的总经理，四川九洲昌隆农业有限公司成立于15年6月23号，我们公司是基于农副产品流通领域，面向企事业单位、政府、学校、部队医院供应一些食堂食材的配送服务。

我当初是在拉萨的一家大型餐饮娱乐公司任职副总。但一心想要自己创业，在一次偶然的机会，参加了本地的一个农博会。在展销会的现场，发现特别多的特色养殖和种植的农副产品，我就思考，这么多人搞生产端，最后一个非常需要解决的问题就是一个销售渠道问题，所以说当时就是做了一个生鲜门店,用一种生鲜连锁的模式。

我的合伙人是一名非常优秀的摄影师，这边放下了摄影机，那边拿起了分猪肉的剔骨刀。当时整个模式因为我们自己在跑，非常辛苦。这个模式没有成功的原因：

第一，我们觉得这个行业现在生鲜门店处于竞争非常激烈的一个阶段；

第二，人工成本还有房租这些成本非常高；

第三，就是在运营这一块，要想做到连锁经营化，在运营这一块，所花的精力是非常多的，包括我们之前的了解的一些同行，他们就算做了十几家门店，在运营这一块，他们产品没办法标准化，运营没办法标准化。规模大了以后，他自身的盈利状况是不好的。

所以说基于这几个方面，我们当时是选择关掉我们的生鲜门店，转型做食材配送。

随着劳动力结构的调整，在我们这边的城市，种植的基本上都是我们的父辈，再过五年、十年，当他们丧失劳动力之后，我们这一代人，或者是比我们年纪更大一点的70后、80后，他们不可能再采用这种原始的模式来生产，这个效率是非常低的。中国的整个农业，会在未来的五到十年会出现一个风口，这个是我们基于这个行业的一个理解。我们把自己定位为一个农业公司，而不是一个单纯的商贸型公司，公司以后的发展方向，更多的是会往产业链的上下游去拓展。

我们也了解过很多类似美菜这种公司，他就是做餐饮食材配送。而我们这一个板块，主要是对一些企事业单位，像政府，学校还有一些工厂，医院提供一个配送。

这个是经营和管理模式上的一个区别，我们认为美菜这种模式它是一个开创性的合作，我们现有的传统的食材配送面向这些企事业单位的配送，它是一个很传统的领域，我们做的是优化了以前的一些管理，一些模式，和美菜这种开创性的公司还是有很大区别的。

面向企事业单位食堂的食材配送行业，还处于市场红利阶段。第一这个市场的体量足够大，第二传统的食材配送从业者一个经营管理水平相对比较低下。

我们认为第二个阶段就是领导力阶段，拼的就是管理和经营的理念。

我们的经营思路是正规的公司化的经营管理，有别于传统的一些个体户，作坊式的经营管理理念。

像我们现在大部分同行的话，他们都是一种作坊式，包括基本上是一个门面来进行分拣、加工、配送。现在我们是新的分拣场地，然后做无尘化处理，包括我们自己买的一个农残检测设备，最基本的一些食品安全我们需要得到保证。我们的合作单位还有许多幼儿园，我们的小朋友，这些客户是不允许我们犯一点点错误的，我们自己提出的标语“食品安全责任重于泰山”这个需要不断的给我们的员工强调，还有运营操作都必须要高标准、严格的要求他们。

我们能够在两年时间内脱颖而出，前两年保持着每年翻一番的一个业绩增长，最主要就是我们对一个经营理念上的一个全面的全新的一个定位。

现在这个领域，同质化竞争是非常严重的，我们供应的商品，我们找到客户的痛点，然后重新定位我们的产品。

比如说我们现在对一些食堂，从企业主的决策角度来说，就是要控制成本，这个是他首要的一个痛点。从员工的角度，就觉得食堂的东西都不好吃，商品太单一。然后对实际烹饪的厨师，他自己脑袋里面的食谱是有限的。

九洲昌隆现在对自己的定位是食堂方案的解决商，我们需要去解决这些客户的痛点，为这些客户去提供一些增值服务，这就是我们对我们经营方面的一些全新的定位。

一年前我们是一种非常粗放式的管理，大家都是凭着一股干劲来做事，但是后面公司的规模大了，就发现这种凭喊口号的管理模式不行了，必须要有一些匹配的制度，我们不断的一遍一遍提炼我们的流程，去优化并确定下来，员工平时的日常工作，我们会有kpi考核，包括我们现在还推了一个新的管理项目叫看板管理。看板会把这一周的绩效考核的数据呈现出来，谁是扣分最多的，那这一周就让他改善我们的伙食，让他给我们买凉拌菜吃，或者让他沿着天福三街跑一下，用一种非常娱乐化的管理模式然后来提高员工的工作积极性。单纯的罚款、扣分，这种管理模式，不适用于现在的80后、90后。但他们好面子，他们觉得在所有人面前我跑步了，这是很丢面子的事，所以我们要侧重于增加工作管理的趣味性。

要实现内部的运营管理，我认为最主要是两个方面的数据要打通，一个是信息流，比如说我们现在从订单到仓库到分拣再到配送，这是一个闭环，当然一家客户的闭环，一个配送员一个采购员一个闭环很容易完成。但是你有三个、十个、二十个员工和几十家客户之后，对信息的传达就提出了很高的要求，这个就是我们认为的一个信息流。还有数据，从进销存的一个数据，我们是用观麦系统把数据流和信息流打通，有这些数据，我们就能够对我们的一个经营管理提出很多的指导性作用。

我的合伙人王兴，他主要负责财务还有it这一块，我们现在正在使用的观麦系统，就是他来一手主抓系统的落地，他的一个特点就是能够沉下心来去钻研东西。

用观麦系统就是半个月时间，我们就完全把所有的业务全部都转到了这个系统，然后一个月时间我们就把进销存数据打通，现在我们每天的日报表，就可以发现，我们哪些商品的利润低了，哪些商品亏损，亏损了之后通过这些数据我们就要寻找原因，是报价出问题了还是采购的时候出问题了。

有了这些数据的话，对自己内部的一个经营管理的作用非常大，对内部的这个避免犯错的一个也是一个非常好的欧洲杯买球平台的解决方案，所以说我们认为像我们这个传统的领域实现it化是非常有必要的，尤其是一些希望自己能够做大做强的公司，it化是一条必由之路。

我们现在唯一还未解决的一个问题就是资本，还有一个就是我们销售的问题，我们认为在运营端我们把整个模式跑通之后，我们会加速扩展我们的市场，快速的占领市场。