【十二月活动】观麦董事长杨威：配送行业的数字化焦虑与突破，数字化是一个老板的格局-欧洲杯买球平台

导读：在和许多配送企业老板聊天中发现，大家对数字化存在普遍焦虑。看到有的年营收1亿的企业上了系统之后，把员工折腾得半死，员工几乎要罢工了。有的年营收3千万的企业没有用系统，照样活得挺好。到底我的企业要不要数字化?到底要不要上系统?这就是配送企业的数字化焦虑。大家的焦虑减少了，突破自然而然会来。(本文由嘉宾演讲速记稿整理)

　　观麦董事长杨威在第四届食材供应链论坛发表演讲

　　典型的0~1亿 企业的发展路径

　　先通过几张图看一下，到底什么是数字化?行业现在的是什么状况? 第一张图场地环境比较差，在刚刚开始创业的时候，许多企业场地条件甚至还没有这么好。不要小看了这一间屋子，这家企业一年的营业额三千万元。第二张图，经常去农贸市场的人能看到，有的食材配送企业创业初期，为了降低成本直接在大路边分菜。这样的公司一个月一两百万营收，就送十个客户。图三是观麦一个客户的分拣配送场地，很漂亮，这是不是就是数字化了呢?有些人想，不就是把地面的格子画得更加规整一点吗?图四，除了比刚才更规范化之外，有电子秤可以直接跟系统连通。那这叫数字化吗?

　　图一

　　图二

　　图三

　　图四

　　再往后看图五，有的企业有电子秤、还有传送带，用来提高运营效率。图六这个是净菜企业，员工一边切的时候，就可以通过旁边的屏幕看到黄瓜要切多少斤，不需要每次都再过称。图七是用了系统的老板每天要看的数据，可以清楚看到每个客户的分布，每天有多少客户注册，数字化的程度更强了。图八，也是一张系统数据图表，管理层不用到分拣现场，通过后端的数据就可以知道96.77%分完了。一看时间4点半，今天出车应该不会迟到。

　　图五

　　图六

　　图七

　　图八

　　下面我们来看一下0到1亿企业的增长阶段，可以看看你自己的企业处于什么状态。

　　①人情里 求生意这个行业的玩家，最开始起步的时候，大多是靠关系。今年你有关系拿到一年的订单，但是明年另外一家他也有关系，但是他的硬实力更强就把你客户撬了。

　　②苦练硬实力 求壮大在这个行业里长期发展，相信大家都不是纯靠关系的，所以第二个阶段就需要锻炼硬实力了。哪些硬实力?有一个配送中心，做学校就要有营养餐菜单，微信商城等。

　　③竞争加剧后，低毛利中求生存当竞争越来越加剧，比如说杭州，一个学校一个月的订单，两周给a供应商，两周给b供应商，集体竞价。当已经到竞争这样激烈的时候，基本上我们只能是：低毛利中求生存。

　　④规模导向，销售端高毛无望，供应链里找毛利 再往后，当我们渡过了低毛利求生存的阶段，恭喜你，这家企业理论上已经过亿了。理论上已经有资格往更大规模增长了，就可以看到这个曲线了。左边纵轴是毛利，右边是规模。咱们行业内的大多数人都会有感触，最开始一两个客户，毛利挺好，挺赚钱。但是当规模上来之后，发现毛利在持续下降。只有少数企业可以在经历了非常长时间的触底之后，又慢慢的开始抬头。这样的阶段，当需要做更大的规模，在销售端拿到更多毛利是不可能的，只有在供应链里找。

　　这四个阶段中，第一程，不需要信息化，更不需要数字化。第二阶段，苦练硬实力的时候，it化就成为了必备的条件。因为大家都有关系的时候，你要单凭关系获得订单是不可能的。第二阶段的发展一定要信息化，可能需要微信商城、电子台帐、溯源信息。第三阶段是低毛利下求生存，必须要求精细化的经营。千味央厨25天周转率降低20%，他们的毛利就有机会提升1到2个点，如果没有数字化的经营是看不到这个数据的。 第三个阶段是必须要有数字化管理的意识，数字化管理要进入到企业血液中，关键运营流程都要数字化。管理层在办公室通过数据分析，就可以给团队下达明确的任务目标。第四阶段，不仅仅为自己的企业做供应链服务，还要开放出来给同行。同行为什么找你买货，为什么让你的规模做得最大?唯一一点是自己买比找他买要亏三到五个点，因为他的精细化运营做得更好。 想要走到亿级营收规模的老板，基本上第三阶段就开始焦虑了。到底要不要再数字化，因为一眼看去好像你的员工、团队，和下一阶段的数字化的差异太大。

　　头部增长速度快，两极分化明显

　　我们再看看今年的趋势，今年行业头部的成长速度依然特别快，中小企业下半年可能也有增长。但是起来的速度两极分化非常明显，龙头企业增速很快，中小规模的企业增速很慢。疫情让大家对食品安全、对细菌、病毒更警惕，对食材选择的慎重性更强。宁愿更贵，也要找更加靠谱的，实力更大的企业。今年做不下去，转行、倒闭的企业也比较多。 在今年特别难的情况下，大家焦虑是很正常的，因为挣不到钱，还要考虑企业转型数字化。观麦依然坚持数字化的重要性，不完全是因为我们在做这块业务。第一我们坚信2021会越来越好，疫情带来危机感，同时会带来更多规范化的提升。第二，我们觉得未来绝对不会成为巨头的天下。尽管我们跟巨头们的关系都很好，但是我始终认为一定是二八分的。 美国巨头sysco只占美国市场交易额的16%，把特别大的巨头们算在一起，占比也就是30%上下。放在中国，巨头们分掉万亿市场中的20%，两三千亿已经很多了。剩下的大几千亿，将近万亿市场，一定会分散在80%的中小企业中。所以，我们不要因为当下的一些困难，就放弃长线的努力。

　　有人说：未来的供应链，才是供应链。这句话是什么意思?这个哥们讲完之后跟我再讲了一句“特别是你们卖菜的”。意思就是我们现在的食材供应链，根本谈不上供应链三个字。刘强东创业中期的时候跟记者说“京东不是一个零售企业，是一个为品牌方提供全套供应链服务的供应链企业”。京东的亚洲一号仓库体系非常有序、智能，到处是智能机器人在奔波。全部无人化，无纸化，这是未来的供应链。对比下来再想想，食材供应链确实还称不上供应链。 有些巨头说中小配送公司都会慢慢消失的，行业大部分客户都会慢慢的被巨头吃掉的。虽然我不认可这样的结论，但是趋势我是认可的。巨头为什么会觉得中小企业都会被他们吃掉?要么成为他们的合伙人，要么出局。因为他们觉得这些中小食材配送商永远赶不上他们。全流程的溯源体系，现代化的体系管理，规模效应…这些确实是中小食材配送商没有的。开篇的第一张图片你觉得作业规范吗?但全中国80%现在吃到的饭菜的供应端都是那样的。 其次，大企业在强化自己的时候，在不断的提升行业门槛。比如说望家欢每年在信息化上的投入是几千万。一些亿级别的中型食材配送企业，，会把整个仓库全部装摄像头，和本地的食药监市场局连通。很多企业在借助当地的食材配送协会，人才协会，来跟政府沟通。只有武装好自己的中小配送商们，才有机会在巨头的树荫下生长。如果还是仗着开始的一点点关系，做一点点生意，不求上进的话，最后被他们吞掉是非常正常的情况。 现在行业的大趋势，确实是和他们预料的那样。国家对学校的政策中，要求大家必须有台帐，必须系统对接。很多中小食材配送企业原来的管理机制根本没办法给更多客户供应，外部变化让他们疲于应付。有新的业务接不上，老的业务又层次渐失，精细化的管理需求现在特别大。

　　数字化是一个老板的格局

　　一个做团餐企业配送的朋友说：我做这个行业20年，不少客户是合作了10年。他说我们就重要强调两个事情，我们把品质安全做到极致，把服务做到极致，从来不去打价格竞争。另外一个深圳的企业说：我们公司现在所有的管理上的创新，我花所有的精力，都是在不断的降低成本，只要我降一块钱成本，就立马给我的欧洲杯外围平台的合作伙伴降低一块钱。前一个老板做了20年，现在的规模还是3千万，但是第二个老板，现在做到三四个亿。第二个老板已经把经营激励机制运用到极致，把成本控到最低。 所以说低毛利求生存这个事情，在配送行业，基本上可以确定的是你必须走低成本。安全，性价比，服务这些都是基础，但是如果你想做大规模，低价是必须的。

　　数字化并不完全是看到的这三个字而已，更多的是一个老板的格局。你到底是想做成一个小生意，还是想做成一个长青的事业，看的是格局。而且数字化并不是结果，一定是上了一套系统公司就是数字化。数字化代表了一个运营的模式，有了一套系统只是一个基础。比如，当分拣的团队数字化，我们就可以控制分拣效率。把计时的工作制变成计件的工作制，提高工作效率，数字化是一个持续的过程。据我看到的案例，基本上1亿以上规模的企业，整个数字化的转型大概需要一到两年时间。1亿以内规模的，基本上是一年左右的时间。

　　数字化不是成本项，是投资项。我们观麦的一个客户在一次私董会上跟我说，用了观麦系统之后分拣减少了三个人，但是增加了两个后台的运营人才，工资加在一起差不多。但是我们老板很开心，因为我们企业一直吸引不到这样的年轻人，能够为我们做计划、做规划的人才。数字化，是我们这个年代、所有企业的根基。数字化是建立现代化的经营制度的基础，能够帮我们培养出带领企业持续的走20年的团队。 数字化确实只是基础，观麦将逐步从全面的数字化的欧洲杯买球平台的解决方案，过渡到更多方面，联合更多的企业，会把整个中小配送企业的联合采购这件事情做深度的探索，可以帮大家降本，会在咨询培训上做更深度的投入，同时在智能硬件设备上做一些突破。从更多方面帮助大家加速数字化进程。