农产品配送企业人效倍增的低层逻辑和方法-欧洲杯买球平台

2016年，长沙尚融农产品配送有限公司开始在发展食材配送行业，当时只有不到200多平方米仓库，从3年时间接近4年的时间，年产值从0到1.5亿的规模。

尚融发展非常快，也跑的比较快，快的过程中，企业有可能忽视掉一些问题。

疫情之下，我们要怎么样实现降本增效的问题?

国内的疫情虽然已经结束了，但是在国外疫情还是非常严重。对于餐厅企业，并没有像我们想象中的快复苏，复苏的过程缓慢，在疫情当下，对于任何一个企业都是困难的。

疫情来临，有利也有弊，可以放慢脚步抓取这个较好的机会，梳理企业内部的流程，包括企业基础的方面。通过这个时间段，来实现我们人效的翻倍的增长。

分享一下尚融所拥有的数据，尚融99%的客户都是餐饮客户，餐饮的客户恢复速度其实是非常非常的慢，但是通过尚融一系列的自救方法，截止到目前自救方法。

截止目前为止，尚融业绩只恢复了年前70%，但是尚融的利润是跟去年的利润达到持平，甚至还有一个增长的趋势。

第一，想办法让企业活下去，因为只有企业活下去，我们才能走的更远。活下去的情况下，我们要做的就是提升人效，来实现降本增效的过程。

第二，把危机看着照妖镜，通过这个疫情，可以看出并反映出我们企业的短板。我们能通过去补足，增强我们企业抗风险的能力。

关于人效，尚融基本上实现了人效的翻番，从原本的40.50人分拣团队，到现在20多个分拣团队，尚融人效是突飞猛进的。

另外，还有一个方面，关于账目问题。餐饮面临这么大的挑战，但是我们在账款，我们去年接近有500多万的应收款，截止今天为止，初步估计的话，我们还有50多万应收款在外面。

在过去5个月为什么尚融没有动静，其实不是我们没有动静，而是我们在做内部的梳理，接下来为我们尚融弄下接下来的发展基础。

这次尚融陈总想从两个方面一起交流下。

第一，是疫情之下，我们怎么过，怎么活下去，怎么走更远。

第二，把危机看着照妖镜。

(一)团队结构化，合理调配岗位

当重大危机和困难来临时，要对企业内部人员进行梳理，挑选精兵强将。尚融进行了对岗位人员结构进行优化，并且我们取消了一些效率低，工作很单一的岗位。

比如我们财务有几个费用会计，我们岗位合并，行政、分拣、仓管团队都是一样的。由管理人员带头来干，一人多岗，并且强调承包制制度，2个人做3个人的事情。

之前我们用阿米巴的形式来操作，但其实阿米巴也有劣势和优势，你的企业是怎么样的情况，阿米巴是否合适当下。

对于疫情过后的尚融，我们是暂停了阿米巴模式，暂停一部分。我们会实现全员一起干，包括管理团队，不再有事业部的区分，而是全员一起干。

优化的过程中，我们也会通知能力强的员工复工，有利于团队的优化，并且一定程度上，会给员工营造紧迫感，来珍惜我们的工作，促使员工更加努力的去工作。

(二)树立员工信心，从精神层面振效率

从精神层面来讲效率，之前在书上看过一句话：信心会比黄金、货币更加重要。

作为老板和管理者要清楚的认知到，我是怎么样的状态，员工就是怎么样的状态。

我们经常会拿红军做比喻，跟毛主席来一起做事的，从来都是我们一起往前冲。那么跟着其他的党政来工作通常都是会说，给我冲。

我们是否在困难面前，用积极的状态带领员工一起冲，这是非常重要的。要给员工正确的价值观，引导员工跟企业同甘共苦，精神上和物质上给与支持。

给个数据参考，我们之前50多个人做30多万业务，但是我们现在团队19个分拣员却承载了公司顶峰20多万的业务量，实现了成倍的几倍人效增长，跟树立员工信心层面，来跟公司一起度过疫情是非常重要的。

我们的管理团队也会带头一起来减少绩效部分工资，来渡过这个时间段。

(三)精细化管理，开源节流

尚融在疫情一发生的时候，我们非常快反映，从办公场地，仓储场地等来快速响应，当机立断来收缩编制，收缩我们的办公场地，仓储场地。

我们把多出来的费用收缩之后，才有机会生存下来。我们之前有了解到3家公司合并成1家公司，各方面的支出也比较大，企业承载不了，就会资金断链。

我们正月初十左右就开始跟房东，甲方租赁方沟通， 关于沟通收缩的计划，发现尚融业绩萎缩10%，但是我们的利润没有降低，甚至比去年还要高。

(四)政企联动，争取各项扶持

尚融之前不做食堂、招标项目的，相对来讲，跟政府打交道是非常少的。我们今年拿到了政府的一个贷款，同时我们也向当地的政府申请非常多的扶持政策。

比如我们现在做的线上线下相结合的,tob或者toc，oto也好，当地服务业的机构都是有非常多的补贴。

前提是我们的税务是相对报表做的比较完善，数据比较好看一些，那么在政府那边可以拿到较多的政策，可以咨询当地政府的政策,每个地方政府都不太一样。

(五)弱化考核，强化过程

绩效考核非常重要，过去我们做企业都是关注结果。所以我们要改变只关心结果的情况，经常我们要更加关心过程和流程。

我们在去年一直做比较多的学习，培训，义工，员工活动非常多。今年疫情发生之后，我们暂时取消了所有外出的学习培训，包括我们的义工活动。并且取消了一些不必要的会议，来调整繁冗的流程。

我们希望通过这样子的一个方式来集结所有力量突破，短时间实现效率的增长。

(六)探索新模式，提高企业的造血能力

改变自己业务体态，前段时间我们做b端餐饮的业务，这段时间我们也开发了很多幼儿园板块，另外尚融也做了几个社区团购的平台，做货物的供应，做精品菜。

我们把仓库的费用走了一些分摊，比如仓库我们晚上10点做分拣，我们现在社区团队是岔开了分拣时间，也就是实现了仓库空置期是非常少的，通过这个方式，提升了我们使用率，并且效率也有较大的提高。

我们目前做社区团购还是不错，利润点也是挺高的。

在探索新模式的时候，也是需要勇气的。

疫情没有开始的时候，我们主要做的是售后、回款工作;疫情缓解的时候，销售团队非常重要，我们一定要去见客户，因为销售见客户，才是公司活下去的机会。

(七)现金为王，机会总是留给有钱准备的人

如果没有足够的现金流，遇到危机时容易一下回到解放前，因为很多企业对自己的现金流规划不是很好，如果我们账上只有一个月的周转钱，任何一个突发情况，都足够让企业死亡的地步。

我们最重视就是第七个板块，现金流。

我们账期控制的非常好，尚融的账期一般都是月结为最低的底线，还有周结算、半月结，线上结算大概在40~50%左右，我们几乎没有给到非常多的账期在外面。

尚融2月初开始复工，对销售只有一个目的，全员回款。我们2月份复工大概有500万接近现金流，在外面应收账款。

疫情这段时间，我们收回来400多w应收款。截止今天5月21日，我们还有50w到60w应收账款在外面，(包括我们有一些烂账确实收不回来)。

账期只要我们做好合理的把控，对于现金流安全是非常好的。

(一)、都有惰性，而且惰性就如同冠状病毒会人传人

发现员工情绪有问题，或者其它负面情况，一定要直面真相，并且早发现早治疗。无论惰性还是情绪，会人传人。

(二)、人越多，疫情越难控制，防止管理的代价越高

对于企业的管理，我们要提升人效，精兵强将，要比较多的原本繁冗组织架构不断的挑选精兵强将，因为人越多越不好管理，人少是比较好管理的

(三)、控制疫情，积极治疗的同时切断传播路径

我们对企业管理来讲，首先要抓企业基层改善，改善他们的思维，状态，我们要重点去抓。中层我们要承担责任，高层要去重视。一句话来说，抓基层人效改善，抓中层来承责，高层重视。

(四)、预防疫情再发生，要找到并斩断源头，开发疫苗和防治方法

我们要预防同类的事情发生，我们找到事情的源头，要从根本上完善人员的管理体系，找到问题根源切断她，并且改变她。

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直播回顾

5月21日我们隆重邀请到，长沙尚融农产品配送有限公司(后面简称长沙尚融)的总经理陈思斯分享。

尚融农产品配送有限公司于2009年开始从事生鲜行业，于2016年正式发力于食材配送行业，是一家集蔬菜类、菌菇类、肉类、禽类、水产冻货类、干货类、水果类、豆制品类、腌菜类等为一体的农副产品专业配送公司。

十年的深耕与努力，夯实了尚融快速发展的基础，如今的尚融配送区域早已全面覆盖长株潭地区，在长沙70%以上的餐饮酒店成为了其忠实客户。

由于公司客户定位准确，产品把控严格，公司内部采取阿米巴的管理模式，尚融迅速发展壮大，业绩每年以200%的速度增长，年产值已突破一个亿!