走访了几十家食配企业，发现那些优秀的公司都有这10项特征-欧洲杯买球平台

“无论最终结局有多么激动人心，从优秀到卓越的转变从来都不是一蹴而就的。在这一过程中，根本没有单一明确的行动、宏伟的计划、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突破和从天而降的奇迹。隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。”

—-管理学家赫尔曼·西蒙

自从开设ceo专栏以来，观麦的采编团队走遍大江南北四处网罗“食配名企”、“隐形冠军”、“行业新秀”、“独角兽”、“新农人倡导者”等等，我们试图用第一视角的方式去观察一家企业的成长历程，以及一些值得分享借鉴的经验。

当然，或许有人会说，这是时代是瞬息万变，别说那些十年的经验，三年五年的经验，到现在来看都是过时的古董，经验怎么靠的住，我们怎们能够相信经验？

诚然这种说法有它的根据，但请注意行业观察本质是一种社会科学，它的特点是总结，而不是预判，更不是预言，观察这些人的成功并不能解释他们为什么如此成功，如此出众，观察提供的仅是一种便于了解那些现象以及其背后的内在逻辑。

一、至少经历的三个成长逻辑

就像人的成长，会经历不同的时段，企业的发展也会经历不同的阶段，同时在不同阶段中，可以看见他们面对市场变化所采取的的不同策略。

抱有明确目的的摸索，初创期要靠创始人对钱的嗅觉度，这里我们回顾西安鲜之田的案例：

《从永辉加盟到自主配送，西安鲜之的多元化战略》

鲜之田创始人从便利店，到超市，再到加盟永辉，哪里有钱赚就去哪里（当然是指在早期）。

第一个逻辑：70后的成功开始，一般是始于十多年前，策略很简单早入行和什么品类赚钱就做什么的逻辑，市场短缺时代的典型逻辑。

第二个逻辑：但是捡钱的是个存量空间，只会越来越少，走规模和连锁化必然是趋势。但是资金链和管理能力就会成问题，这时候懒惰的商人终归是守财，而将来会做大的企业一般选择的是用一系列手段熬死对手。道理也很简单，别人死了，市场就都是你的。

其次才是到第三逻辑：这里往往讲总成本领先战略、差异化战略、专一化战略

二、至少抓住了三个时机

老牌企业家起家看眼光，新型企业起步看时机，因为当代的外部环境变化太快，包括竞争对手的陡然增长、国家政策的不断完善、消费者喜好的变化以及b端客户的更新交替。

懵懂到先知：老牌企业家们要打破的是认知格局的限制，能做到如此，通常来说未来企业经营不会差，所以第一个时机是在认知程度上。

逐利到法制：逐利是正常的，过渡逐利，往往是被既得利益蒙蔽了双眼的体现，在这篇文章中：

《何云峰：政府应当给食配企业颁发一个“身份证”》

我们可以清楚的看见，当同行依然沉迷于稳定的大客户所带来源源不断的利益时，明股蔬果配送（现明辉股份的前身）就已经看到了食品安全和场地规范标准化的趋势。但国家政策一下发时，食配领域里是一片狼藉。

战略转型：让人最意外的成功转型是黄马甲物流，在文章

《探寻：年销售额过2.6亿的黄马甲生鲜转型秘诀》

我们清晰看到“谁说买报纸的不能做生鲜，做新闻的不能送牛奶？”。

至于为什么要转型？因为80后登上社会主流舞台，z时代的人群成为了消费主力军，而互联网打破的中心化媒介的格局，市场格局发生巨变，所以产业需要被重构。

三、至少掌握一种核心优势

黄马甲转型的成功，其中最重要的是“转行不转场”的思维，在两次转型中，都始终可以在黄马甲身上看到当年华商报社建立的报刊物流点的影子。

这是华商传媒通过十年多年的建立起来的物流优势，将这个优势再聚焦送牛奶、送蔬菜，所以其本质是转行，不转场。如果用互联网人的说法来讲，这就叫–企业基因。

当然转场是非常危险的，稍有不慎反而是加速死亡，华商传媒没有选择转做物流，而从生鲜为切入口，做法是高明的，因为真的要做物流，靠报卖纸积累起来的力量还是微不足道。

杭州速派也是几乎是一个道理，从纸媒中建立起物流优势，在转而向另一个需要物流体系支撑的行业，食配要做大，终究是要围绕物流这个模块去盘活。

《遭遇纸媒寒冬后转型，杭州速派的百年之路》

四、先有用户后有市场

先有用户，至少也是掌握有一定现有的需求，然后再去开拓陌生市场。

食配企业由于进入的门槛较低，在这个行业里，有的是上市巨头，有的还只是夫妻档，因此高度离散是当前这个市场的普遍现象，如果不做一定的积累，贸然进入，就会直接陷入与这些夫妻档店竞争的局面，很长一段时间内，你将无法脱离出来，价格战爆发，企业将难以生存。

最致命的一点是，短期内无法找到用户，而这个短期很容易让企业夭折，或者过度花费资金等等，这也是目前众案例中显而易见的。

面对这种问题，老成的企业家其优势就会显现出来，通常如果是由餐饮店、连锁生鲜店、超市等跨界过来做生鲜食配的，一般而言成功率比较高，也相对建稳。

比如西安鲜之田、永州沐林冷链、衢州明辉股份等，我们姑且称之为老牌模式。

有老牌，当然有新时代的模式，我们不能说60后70后因为起步早，就容易做，新旧时代的难度和挑战几乎是差不多的，如果让很多80后食配创业者回到那个年代，估计也没人想回去，因为那是一个没有便捷的通讯手段、交通不通畅、市场更加不透明化等等的年代。

新时代的食配企业，“先有用户”的玩法通常这两总种：

直接用o2o为切入点，快速获客。这是一种资本游戏，成功则杀伤力极强，但是在目前看来，它更像是一种食配行业的补充服务，而不是完全替代（就像飞机补充高铁、汽车做不到的服务一样），就目前看来，“信任”、“机动性”和食配-食堂一体化，这些是取代不了的。

瞄准原有群体，通过各方面的服务优化，来抢占市场。因为更懂市场营销，更懂年轻人，知识面更加丰厚，思想也相对前沿，安全有保障等等。在同价格差许不多的情况下，人们当然更愿意与这种“会服务”的公司合作。

五、有意切合国家政策

食配企业，最好是要跟着国家政策走，即便是自己的企业在国营单位里面的客户少，也需要关注政策走向。

因为国家政策会引导你走向规范和法制，这些规范和法则都是指向一个点，就是想尽办法，保障食品安全，倡导人民优先，消费者优先，而这自然会损害企业的利润。

任何一个城市，地方政府必定会扶持一些企业成为行业标杆，食配行业更是如此，这些标杆企业往往会在第一时间内对政策作出反应，比如食品安全的检测要怎么做、场地的合格规范是怎样、作业人员的基本素质有哪些等等，这些看似排场性的东西，其作用都不是空穴来风，一定是市场的消费需求在整体上的上升而导致的。

但是，纵然知晓，面对既得利益，依然难做抉择。因为对任何而言，革别人的命简单，革自己的命往往最难。

但是我们仍然在许多企业中看到可以看到规范和法制的普及度非常强，可见标杆的作用是强大的，它可以影响整个产业链都日趋向好。

六、拥抱科技

科技这个话题，放在任何一个行业都值得谈。

曾听一位企业家说：“即便是互联网也颠覆不了我们食配这个行业”，然而这可能是最大的一个误区，互联网仅仅是科技进步的一个过渡，它还有第二波、第三波的持续浪潮，在这种浪潮里，应该说没有哪个行业可以不被改造。

可以说，食配行业在第一波消费互联网的浪潮里，很幸运能免于灾难，因为消费互联网它仅仅是场信息传递效率的革命，远远没有波及产业链或者生产制造端，但是那一定是未来会发生的事，甚至现在正在发生。

科技永远只是工具，拥抱科技，或许会是用来甩开同行相竞惨烈的一种重要方式，科技最终会赋能一些企业走的更快，促使行业逐渐走向大整合，因而行业利润也会得到提高。

就当前而言，这种现象在任何一个行业都在发生，优秀的企业早早布局，即便是中小企业，倘然接收也是一种开始转型的体现。

七、环境可以简陋但要干净

为什么场地干净需要提别提出来去重视？

一是，对于公众而言，食品安全，它是一个整体概念，而不是仅仅具体到产品本身就完事了，如果一个产品出现了质量安全问题，人们首先谴责的就是卫生肯定不到位。

二是、本来食配的作业流程中，就有太多环节容易将食材污染，不论是在加工车间、还是在配送时的出入库，甚至干放着都会腐化，所建基本上这个行业，不干净=食品安全没保障。

仅仅这样一件简单的事情，事实上，能看见，愿意去做，还做的好的企业，实属少数。

八、现金为王

现金为王几乎是所以食配企业的都知道，但又很难避免的问题，轻易无法解决。

中小型企业融资难，贷款难的问题，阻碍规模的扩展，中大型的企业同样也是如此，这便极大程度上阻碍了这个行业出现巨头型的企业。

面对这样的问题，总可以再提提衢州明股股份，这是一家走证券化的企业，在大家普遍认为食配企业上不了市的环境下，明辉选择了避开主板，而选择了新三板，从而摆脱了银行贷款高额利息的问题，账期的问提自然而解。

当然并不是所有企业都能有实力走证券化的道路，企业更应该关注自身的盈利能力，蓄好自己的资金池，而不是挥霍资金的资金的能力。

九、形成产业闭环

为何从超市、到连锁生鲜店、再到食配，这样的路比较容易成功？

除去一些大环境的客观因素，闭环的逻辑是不可少，即便并非是经营者主动谋划所形成的。

闭环可实现较高的盈利，其本质就是减少利润流向中间商和自然损耗的问题，商家需要在每个商品流通环节中，尽可能榨取一滴利润，在庞大的基数下，就会形成非常可观的利润来源。

另外，供销一体化便可以打通生产的需求匹配难的问题，保证消费需求能得到一定程度上的监控，最终形成一个闭环。

十、深挖一个领域

食配行业是个适合出现隐形冠军企业的行业，而专一化战略又是所有隐形冠军中最凸出的特点。

我们在观察中，几乎没有哪些知名企业不是垂直深挖了五年、十年甚至更久时间的，深挖的方式既有横向发展策略又有纵向发展策略，