开远国洪：企业风险，来自于对客户的依赖-欧洲杯买球平台

在上一期，我们在西安鲜之田的案例中，谈及到多元化战略的好处（《从永辉加盟店到自主配送，西安鲜之田的多元化战略》）；

也在四川天茂的案例中讨论了企业建立人才梯队的重要性（《四川天茂：人才管理是食配企业的制胜关键》）；

此外，我们还可以在福州亦可鲜的案例中，看到在生鲜食配行业创业从0到一千万，乃至于一个亿的营收，都不是梦想（《实现从0到一千万的食配创业，难吗？》）。

这些企业的产品几乎是相同的，根据成立年限的长短，每家企业的营业额增长情况又似乎竞相类似，比如每三年为一道里程碑，经营近十年的企业基本可以迈向年营业额过亿的门槛。

但由于成立时间，区域的市场竞争以及初始人的素质不同等缘由，每家企业又都有着各自的经营性特色。

今天，我们从开远国洪这家企业中，通过解析它的商业模式，找到更多关于食配企业在经营的方面可借鉴的方式方法。

案例概述：

开远市国宏经贸有限公司，成立于2004年，创始人前身是个典型的“买菜佬”（但现在已经成长为一名优秀企业家），2004年之前，游走农贸市场与学校企事业单位之间，从事着倒买倒卖的工作，几乎摸透了当地食配的需求痛点，

企业基本面情况：

企业人数：120 人；

年营收：7000万；

毛利/净利：17%-18%/7%-8%；

业务板块：云南省内的食材配送 4所医院性质食堂管理；

主要客户群体：学校、企事业单位、部队，4所医院食堂的食堂管理；

配送业务占比情况：（学校：企事业单位：部队=30%：40%：30%）；

2012年开始公司有自己的食品安全检测室；

企业的员工平均司龄是四五年，也有十年以上的老员工。

业务平均每年同比增长10%-15%。

▲观麦实施工程师与国洪经贸管理层

创始人说

业务稳定并不是指稳定的客户，而是指稳定的客户群，事实上天底下没有单一的稳定客户，但是市场需求是稳定的，企业要垂直瞄准一个客户群体，以防客户之间的流动。

企业要形成自己的成本优势，要做到价格低廉，服务还能优质，同时还要保障食品安全和营养健康。

借助科技的力量必不可少，细节中可见大用处，就拿食材的卫生情况来看，一个电子标签就解决了多少人工手写标签污染食材的情况。

发展历程及经营难点：

2014年的部队改革：

食材配送企业，能做到部队的业务已经是相当有实力的表现，通常而言，企业有经营部队业务，代表的就是，质量安全有保障、业务稳定、企业营收稳定。

但部队毕竟是一个地区稀有的大客户，这个大客户同时意味着限制多、门槛高、一旦失去就没有下一个机会。

国洪经贸就曾面临过这样的局面：最稳定的客户反倒成为最棘手的客户。

2014-2016年全国进行的部队改革，将领导管理体制、联合作战指挥体制、联勤保障体制等多项体制进行了全方位的改革，被人们称为“史上最牛的军改”。军改首先要对付的就是贪腐情况，自然而然会影响到后勤供应系统。

国洪经贸原本的在2014年以前的业务配比是，部队占比超过了50%，有时候直达60%，部队改革直接招致了业务量整体下滑，企业直接面临资金链上的困扰。作为创始人，袁总不得不被迫开展新业务。

是否经营多元化的困扰：

袁总曾在2014年的时候经营过一段时间的生鲜零售店，但大约在2016年期间，因经营不善就关闭了。

但是否多元化经营一直是袁总的困扰，我们知道，企业多元化的战略只要不是跨界跨域，一般而言成功率是比较大的，可以对抗单一化经营的风险，就是东边不亮西边亮的道理。

多元化困扰了袁总一段时间，比较值得提及的是，袁总在经过自身对行业的观察，

他发现，每次从总仓配送完一批订单后，仓库剩余库存的处理是比较头疼的，这些剩余库存是比较易损坏，且如果不及时使用掉就算是不新鲜食材。

由于袁总早年曾经营过餐厅，因此萌发了“如果经营管理一个食堂，就能将每天的剩余库存直接自己消化掉，同时还能增加企业营收”的想法，当然事实情况也就是如此。

如此一来国洪就形成了自己的一套闭环式业务链条。

未来是否to c的担忧：

袁总似乎一直很中意c端群体这块市场。从早期的创业之初做商贩，还是经营餐饮店，即承包了4座医院的食堂管理，任然对c端用户的消费意见反馈尤为重要。

因为袁总始终相信，任何to b服务扩展到c端，其市场空间必定会扩大十倍以上，因此，袁总认为，c端的用户反馈是尤为重要的，选择食堂管理为第二主营业务，好处也在于能直接获取到c端的消费数据。

“国洪未来会做自己的c端线上平台，我们相信自己能做好。”袁总如是说。

观麦说：

国洪的创始人非常有草根起家干成一番大事业的故事特色，袁总本人能够多次突破自身的认知限制，跟上时代的发展，将企业逐渐经营壮大，实属不易。

他不像行业中的许多精英创业者，擅长谋篇布局，这不是他的擅长，他擅长的是观察客户关系的变化，消费者的行为变化，以及行业痛点。

在问起袁总同区域的竞争对手有哪些时，他似乎并不知晓，完全没有在意竞争对手的存在，可见朴实创业者的简单实干精神。

另外，袁总的多元化经营是相对成功的，经营食堂管理其实并没有什么新奇之处，不同的在于出发点不一样，

大多数增加食堂管理业务的企业，其初衷一般是出于扩张的目的，

扩张往往是伴随加大投入的，从成本和营收比上就已经落了一大截，就算最终项目开展成功，也消耗了不少公司资源，企业的现金流要恢复，又得再等很长一段时间。