一放就乱，一抓就死，观麦教你打破授权的魔咒？-欧洲杯买球平台

案例分享

老板非常高兴公司招来一位非常优秀的新人，刚进入公司不久就把公司很重要的项目授权给她，从计划到方案以及最终的决策都由她决定，也给她配了几个人的团队，可谓羡煞旁人。她自己也非常兴奋，摩拳擦掌跃跃欲试。但是公司的资深hr给她泼了一盆冷水。hr问了她三个问题：第一，老板有没有明确规定好你的责任边界?她说没有;第二，老板有没有给你提供必要的辅导?她说，没有太提供;第三，老板有没有说，失败了，风险和后果谁来承担?她说，我们都很有信心，所以也没说。最终项目以惨淡收场，老板觉得自己看错人，这么信任她放权让她去做，要人给人要钱给钱。新人也觉得很委屈，后面很多事情老板开始亲自抓，让她觉得自己被架空，最终离开了公司。

除此之外常见的授权困局有哪些?

我们的市场经济发展才不到五十年，第一代的企业家还没有完成换代，欧洲杯外围平台的文化里面的军人文化还是比较普遍的，在历史环境里是有其必要性的，面对商业环境越来越多的不确定性，需要让听得见炮火的人做决策，也需要听得到见炮火的人能够呼唤到公司的各种资源炮火。授权是企业突破发展终究需要迈过去的一道坎。观麦罗列了企业常见的一些授权困扰。

一、授权困局

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1、授权的阶段不对

初创期的企业，刚开始凡事可能都需要老板亲力亲为，目的当然不是为了锻炼自己的动手能力，也不是为了有一天跟员工吹牛自己想当年的战绩，而是为了在参与业务的过程中真正了解事实是什么，如何形成长远的理念制度流程，并且在和大家的接触当中，发掘优秀的人才并进行培养提拔。特别是有些企业在初期面临的问题较多，希望从外面找个诸葛亮角色的人过来搞定所有的事情也是不太现实的。

2、授权的范围不对

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我们都知道人力资源红利的时代已经来临，企业对人才的诉求越来越迫切，之前企业的人员招聘基本都是hr在负责，老板也不太关心进入公司的这些人员的具体情况，以一种花钱请他们来干活的心态。招聘权就显得越来越重要，如何找到和你志同道合热爱这个行业的人才，并且作为新人的领路人在公司顺利落地就变得十分重要，那么招聘权在你公司规模两三百人以内的时候都不要放权。而具体的业务层面可以开始放权，新人的加入正好也可以通过熟悉这些业务并为来业务注入新的思路，这样员工也更有成就感。

3、授权的时间不对

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前面的案例讲到，即便一个人非常优秀，每个公司的管理现状和业务的开展方式都有区别，这也是为什么很多大企业都非常注重培训和轮岗，之前的经验并不能直接拿到现在的公司套用，那么就需要一段时间了解公司的整体现状，有哪些资源可以调动，责任的划分是否清晰，流程是否通畅。针对这种情况，建议新员工入职后先跟着老人学习半个月到一个月的时间，然后授权一些小的项目观察完成的情况，再逐步把更重要的工作授权给个人，在授权的过程中也要注意观察做事的方式是否不违背公司的价值观。

4、授权的程度不对

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企业要发展，老板必须要从琐碎的业务中解脱出来思考更长远的规划，没有人会觉得企业不应该授权，所以授权从来都不是“是非”问题，而是“程度”问题。管理是技术管理也是艺术，而艺术就体现在这个“都”上面，既然我们都知道要授权，而优秀的管理者之所以优秀，就是他们懂得拿捏这个“度”。一个部门的财务审批权，全部下放不对，出了问题全部收回也不对，而是多久没出问题就把审批的额度进行提高，或者根据你的工作年限和绩效做出对应的调整，是一个动态授权的过程。信用卡的额度就是一种很好的体现，不断根据你的消费习惯调整你的授信额度。

5、授权的方式不对

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在工作特性理论里面特别提到如何激励员工，授权之后能否体现出技能的多样性， 通过这种授权可以让员工学到更多东西，感受自身的成长;任务的完整性，责任除以二等于0， 大家合作完成个人的成就感就比较弱甚至最终推卸责任。任务的重要性，任何授权的工作都要强调重要性，重要性会带来意义感和重视;工作的自主性，会产生责任感，好与不好都是你;工作的反馈性，授权后提供业绩反馈、业绩谈话、业绩量化。授权就像开车一样，老板坐在副驾上比开车的人还紧张，左转、右转、刹车、冲过去不断的发出各种指令，实际上如果给你开车的人驾龄，长时间没有违章记录，就可以放心的让对方去开车，闭上眼睡一觉谈业务精神状态也更好。

针对以上的几种授权困扰，不知道你的公司符合的有几条，我们再来看一个案例：

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海底捞的服务是餐饮行业的标杆这个没有什么争议，甚至在他们内部专门有针对竞争对手的服务方式，同行过来偷师学艺服务员一眼就能看出，不妨碍他们依然用心服务好，做到知无不言言无不尽。一些餐饮同行觉得拿到了核心的方法回去在自己的餐饮店尝试导入，无一例外均以失败告终。问题出在哪里?海底捞的服务品质表面体现在让听得见炮火的人做决定，可以是免单、打折、过生日甚至帮你接小孩子等，这是对一线员工的充分授权，背后支撑的却是张勇性格里面的极度信任他人、师徒制的终身责任制、是优秀的人力资源体系、是充分尊重员工、是明确的授权范围。所以才有了黄铁鹰那本《海底捞你学不会》的畅销书。针对授权普遍存在问题有哪些解决的方法呢?

二、授权方法

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1、心理授权

一放就乱、一抓就死是一些企业授权绕不过去的坎，而授权最难的是完成心理的授权，为什么说管理者在和下属沟通时要尽量做到随时夸奖定期批评、三好一改善。授权的行为并不能带来结果，而授权的体验是关键。这种体验就是心理授权，当事人自己感受到的信任感值，比如你让对方去做一件事情，如果你让他自己也觉得应该做的，有价值有意义。那么参与的热情和付出的努力会更高，既然你让这件事变成了他自己的事情，你在旁边指手画脚，就会削弱这种内在的目标感。我们看到身边一些靠谱的人，你跟他说什么都都会给你一个不错的结果，是来自于这个人本身通过达成过很多目标，让自己的能力不断提升。二来接受了“靠谱”这个人设，大家给他贴的标签，一种可以促进自己进步的标签。通过授权让人独立完成这件事情，获得了成长，提升了能力。这才是授权真正的目的，培养出的人才就能去承担更多的责任获取更大的成长，如此往复。我们在自己内心问下自己：你愿意花5分钟自己漂亮处理完事情还是花5个小时教会对方完成这个事情?不用急于回答你怎么想，而是回忆一下具体是怎么做的。

2、集权有道

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权力的集中和分散对应的是不同资源的调配，比如人、财、物、事的配置权，那么你拿到这个资源就要保证资源的转化效率，任何企业的资源都是有限的，责权利是三角形的三边，拿掉任何一边就不稳固，授权不授责，授责不授权的反复只会伤害双方，所以你要什么权，就要担什么责，拿什么利。

3、分权有序

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什么权力该分，什么权力不该分，应该有明确的标准和流程，比如公司的招聘、财务方面的就不适合分权。上司和下属之间利益分歧比较小，可以充分授权，否则就不应该授权，比如唐僧和孙悟空就是利益不一致，所以有了紧箍咒，唐僧平常的话语里一直强调为师，就是告诉孙悟空他才是领导。此外上司频繁授权给下属，会给下属形成一种无能的印象，久而久之就失去了领导的权威。

4、授权有章

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授权也要有章法，这种章法最好是整理成文，并且在成文的过程中各个被授权角色能够参与进来讨论，像优秀的白色家电企业美的就有一本20多页的《分权规范手册》。这个手册包含一个结合，十个放开，四个强化，和七个管住。

一个结合：责权利相统一的集权与分权相结合。

十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放。

四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务。

七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

三、拜伦法则

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在授权里面有个著名的拜伦法则：授权他人后就完全忘掉这件事。有朋友会可能会问有没有标准化的授权方法可以应用的，这个还真没有。管理是科学，更是艺术，企业的经营面临的是差异化的个体，但是出发点很重要，授权授的是人，是为了让人有很好的成长和发展，一个人能力提升了成为你的得力干将才能帮助老板承担更多的责任。